作为从事IT行业30多年的老兵，神州数码董事长郭为对数字化的关注与研究由来已久。2018年，他曾在中国科学技术协会领导的安排下做了一场分享，并以此为契机，持续深入思考关于技术和商业变革的问题。

在不断的实践和思考中，郭为认识到，“数字化带来的不只是颠覆，更是重构”，并于今年6月出版了专著《数字化的力量——颠覆·重构·新引擎》。

在数字经济的未来，一定是在整个供应链、产业链领域做得最好的企业才能生存下来。

神州数码的目标是在世界范围内冲击一个产业链的制高点，那必然要集中所有的力量，能够站上去已经很不容易了。现在我们还有很大的差距，这是我们企业的发展目标。

数字化时代任何企业都必须找到自己独特的价值。搞数字经济的企业如果还是跟随的思维，可能很难生存下去。“专精特新”实际上也是鼓励大家朝着一个制高点去突破。中国的企业都能在各个领域找到一个制高点是很重要的。

不是所有技术公司都是规模很大的公司，可能个别头部企业规模很大，其实是做系统集成，做总体设计。大企业可以走这样的路。神州数码在这个过程中，为企业提供技术服务，有一个技术点离不开我们的企业，就很好了。

整个数字化过程其实就是一个把知识和经验变成“可计算”的过程。管理过程中，我们在企业内部提倡要“拉条子”，大家每年都要拉一个“大条子”，大的环境和形势下如何选择未来一年的重点工作，这些工作的逻辑是什么。重点工作不应该是空中楼阁，不是说那个好我就选，而是基于我自身的能力能做到什么程度，然后不断积累自身的能力。

我们讲企业就是一个屋子，屋顶是产品、收入这些外在的东西，地基是文化、制度，中间是企业的能力，也是企业要积累的东西，某种能力积累起来了，在这方面就做得很好。这就是为什么我们要把知识、经验变成组织化的，一个组织里面共同拥有的东西。

一个很重要的工具是周报，现在我们的周报还在不断改进，有时候条子越来越多，就失去了意义。“拉条子”是为了让条子减少，这些东西不断地在动态调整。

领导力就是组织的领导力，这是我在实践中总结出来的。一是要有高瞻远瞩的视角和判断，能看见别人看不见的东西；二是有很好的内部传导机制；三是建立整套的工作机制，从组织结构到流程到数字化的结构；最后，要有很好的文化或者奖惩制度来确保这些东西的有效性。

我们各级管理干部都要掌握这些东西，把自身的经验知识化、知识工具化，这是数字化要做的事情。如果能够做成数字化，大家一致性很高了，那么这个组织的力量就是很强的。